【内容摘要】校长感召力是校长吸引、感染教职员工的能力，是校长领导力重要的组成部分。校长感召力的终极价值是为了学校内“人的成长与发展”。校长感召力的实施是依靠团队建设。校长的感召力主要体现在学校文化建设和管理理念、课程领导和教师专业发展、教学质量和学生自主发展等方面。提升校长感召力可以通过修炼品格、提高才智、增进感情等途径实施。

【关键词】校长 感召力

感召力一词由莱斯特·特勒尔齐提出，由马克斯·韦伯采用。是指不依靠物质刺激或强迫，而全凭人格和信仰的力量去鼓舞和领导他人的能力。感召力是客观存在的社会现象，是使人甘愿接受对方影响的心理因素，表现为发自内心的归属感和服从感。所谓校长感召力是吸引、感染教职工，使其听从召唤的能力，是校长通过不断完善自身形成的一种魅力，也是实现卓越领导的核心要素。

厘清：校长感召力的问题透视

思辨一：校长领导力是权力，还是感召力？

是感召力。权力只赋予校长可以要求他人做事的能力，是等级序列的产物，具有强制性。而感召力并非由狭隘的职位、头衔所决定，它与人格魅力、专业影响力联系紧密。美国管理顾问肯尼斯·布朗夏尔说，卓越的领导能力关键在于影响他人，而不是职位所赋予的权力。著名管理大师德鲁克说，发现一个领导者最有效的办法，是看他是否有心甘情愿的追随者。学校是学习型组织，而非行政机构，权力高度集中的校长，并不意味着他就是具有领导力的校长。只有校长的思想被广大教师所接受并形成价值认同，才谈得上领导力。

思辨二：校长感召力的价值取向是成事，还是成人？

是成人。校长是为了学校内“人的成长与发展”而领导，这是校长感召力的终极价值。以“人的成长与发展”为价值取向，就要求校长在领导过程中，尊重教育规律，重视教师的专业成长和发展潜能，重点关注能促进师生成长的主要环节——教学，关注教师自尊、成就、交往、幸福感和价值实现，为师生的主动成长营造良好的环境。在学校工作中，更多地是考虑“事情”是否圆满完成，而忽视了其中重要的人的体验和成长，是本末倒置的表现。

思辨三：校长感召力的实施是靠单打独斗，还是团队建设？

是团队建设。为什么有的校长得到学校成员的充分认同和全心追随，而有的煞费苦心也无法做到？校长实施领导是自上而下的强制命令，还是事无巨细的亲历亲为？校长领导力是靠单打独斗，还是合理授权？学校的改变必须同时自上而下和自下而上，在改变的进程中，需要管理团队、全体师生、家长的参与。这个过程也是校长授权并分享领导力的过程。如果只重视校长的感召力，忽略团队成员感召力，会导致“校长筋疲力尽，学校举步维艰”的状况。因此，挖掘和培养管理团队的感召力，成为“领导者的领导者”，是校长感召力的重要组成部分。

践行：校长感召力的实践策略

策略一：从学校文化建设和管理理念上看校长的感召力；

“领导是做正确的事，而管理是正确的做事。”管理更倾向于按照规则实施已有的程序，而领导则更注重愿景的作用和启动实现愿景的过程。校长在学校中所处的位置是带领大家“做正确的事”，即解决方向问题；而管理层的任务是“把事做正确”，其本质就是执行力。因此，校长的感召力首先体现在学校发展规划上，包括学校的愿景、办学定位、学校文化建设大方向的领导。校长的决策，很大程度上影响了学校要“实现什么样的发展”和“要往哪里去”的问题。提升校长的感召力，要认真制定切合学校实际的共同愿景，使其成为所有成员发自内心的意愿，形成共同的价值观。当然校长还应是学校工作执行的监督者，是决策实施转化为实践过程的领导，主要解决学校“怎样到哪里去”的问题。

策略二：从课程领导和教师专业发展上看校长的感召力；

课程与教学领导是校长领导力的根基，也是学校领导区别于其他领导的关键。没有好的课程设计和有效实施，就没有高质量的教育。特色学校建设，课程是主载体，教学是主渠道，课堂是主阵地。没有特色课程与教学特色，就谈不上特色学校。为了成功实现课程与教学领导，校长应该为课程与教学改革创造良好的环境，鼓励教师主动参与各种课程改革与教学实验，支持教师参与学校课程的相关变革，引导和促进教师的专业发展。校长要提高自己在校本培训中的感召力，调动教师专业发展的主动性，给教师必要的资源，如时间、经费、场地等，引导他们走上从事教育科研这条幸福的道路上来。校长还应具有开明的用人观念。“人能尽其才则百事兴”，要“不拘一格用人才”，给每一个教师安排最能发挥才能的岗位。

策略三：从教学质量和学生自主发展上看校长的感召力；

没有分数的质量是不实在的质量。现行的国家选拔制度和社会评价标准，决定了我们的办学还离不了“分数”这一标杆，教育的理想必须根植于现实的土壤。但只有分数的质量是不完整的质量。“天生我才必有用”。加德纳的多元智能理论告诉我们，人类的智能发展呈现多元性、差异性、特殊性的特点，几乎每个人都是聪明的，但聪明的范畴和性质呈现出差异。“天生我才必有用”。学生的差异性不应该成为教育上的负担，相反，是一种宝贵的资源。学科教学成绩不是衡量教师教学水平和学生智能发展的唯一标准，教育必须遵循规律，应该给每一位学生提供合适的发展空间。对教学质量的理解体现着校长教育观，也影响着校长的感召力。

追问：校长感召力的提升路径

路径一：修炼品格，彰显人格的魅力

古人云:“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之”。约翰·科特也曾说过:一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益摆首位，否则人们就不会追随他。可见，道德水平的提升会使校长这个职位转换成一种感召力。“公生明，廉生威。”作为校长应是公廉的标尺。要从公平、公正地对待学校一切事务，尤其是与教职员工切身利益相关的问题。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”榜样的力量是无穷的，校长的一言一行都是教师学习的榜样，是一种召唤，是一种无形的力量。

路径二：提高才智，增强工作的能力

才智是指才学和智慧，是校长个人魅力的源泉。提高才智，才能增强校长领导力，也才能更好地为师生员工排忧解难，取得学校师生员工的信赖，赢得他们的追随。提高校长的才智首先必须学习先进文化，进行开放互动的终身学习，努力掌握政治、经济、法律、科技、文化等各方面知识。其次要提高才能。这需要校长在领导实践中，不断发现问题、总结经验、掌握规律，提升自身的才能。最终转化智慧。将知识和经历转化为领导或者人生的智慧，这需要校长在学习实践中不断的体悟，长期坚持。

路径三：增进感情，提升沟通的艺术

美国著名的人际关系专家卡耐基曾说过：一个人的成功只有20%是依靠专业技术，而80%却要靠人际交往。校长与师生员工中建立起互相了解、互相尊重、互相信任、互相体贴的关系，就能在情感上产生亲和力，催生学校的凝聚力。这种凝聚力不仅可以使师生员工容易接受校长的影响和指导，而且还能共同进步、同甘共苦。人际交往的一个显著特点，就是人人期望得到别人的理解、尊重和信任。哪怕是一个主动的招呼，一句亲切的寒暄，都会使人感到一种尊重和亲近。校长还要注重激励，善用物质奖励和精神激励，要学会适度表扬的艺术，以调动师生员工的热情。

作者系泰州市海光中心小学校长、书记